Se Lehman Brothers si fosse chiamata Lehman Sisters, tutto sarebbe andato molto diversamente.
Così nel 2010 Christine Lagarde, allora direttrice del Fondo Monetario Internazionale, sintetizzava il ruolo delle donne in posizioni di potere, grazie a qualità come autocontrollo, senso di responsabilità e pragmatismo.
Uno stile di leadership meno assertivo e propenso ai rischi, ma non per questo meno efficace anzi.
Sempre più ricerche dimostrano che da un lato le donne fanno fatica a “farsi avanti” – e bisogna esortarle a rendersi visibili, come ha fatto Sherly Sandberg, Ceo di Facebook nell’omonimo libro “Lean In” del 2013 – ma dall’altro quando ricoprono ruoli di potere hanno un insieme di capacità e competenze che le rendono mediamente più efficaci.
In un articolo dell’ Harvard Business Review “7 Leadership Lessons Men Can Learn from Women” Tomas Chamorro-Premuzic e Cindy Gallop spiegano come ci sia un vero e proprio mismatch tra la carenza di modelli di leadership al femminile e l’efficacia delle donne quando hanno l’occasione di poterla esercitare.
Una leadership diversa
Negli Stati Uniti per colmare questa carenza e per supportare la diversità di genere ai vertici aziendali si usa ormai l’espressione “far scendere l’ascensore”, intendendo l’obbligo morale per le top manager a supportare altre colleghe nel far emergere il proprio talento, offrendo la propria testimonianza di come si possa essere leader in maniera “diversa” rispetto al vecchio modello maschile, un po’ “testosteronico”, decisionista e narcisista, di cui peraltro gli uomini stessi sono stati spesso vittime.
Nell’attesa che questo auspicio diventi realtà, per una volta sono le donne – suggeriscono Tomas Chamorro-Premuzic e Cindy Gallop – che possono insegnare agli uomini alcune cose sulla leadership.
Lezioni più che mai attuali, ma che ad un decennio da Lehman Brothers sembrano ancora parole al vento.
Attitudine e competenze
Il primo spunto è che la fiducia in sé stessi da sola non basta, se non è accompagnata dalla competenza.
A molte donne viene rimproverato di non “farsi avanti” e di non sentirsi mai abbastanza pronte o all’altezza.
Ma per i colleghi, che invece sono fin troppo bravi ad auto-promozionarsi –a volte a prescindere dai risultati effettivamente raggiunti e delle capacità acquisite – questa attitudine all’auto-critica potrebbe essere utile.
Perché l’assertività non è un valore assoluto, se non è supportata da un solido track record e doti interpersonali quali l’empatia, la curiosità e l’integrità.
V.U.C.A
Il secondo spunto è quasi un’esortazione filosofica, cioè di conoscere i propri limiti e di avere consapevolezza di sé.
Ammettere di non essere perfetti per quel ruolo implica la voglia e la disponibilità di migliorarsi, di imparare anche attraverso il confronto con i colleghi.
Questa che nelle donne viene indicata come “debolezza” potrebbe invece nell’attuale realtà sempre più volatile, incerta e complessa ed eterogenea – che in inglese viene definita con l’acronimo VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) – essere un punto di forza molto importante.
Legata a questa capacità ce n’è un’altra che potrebbe essere un punto di forza e non di debolezza delle donne top manager, dalle quali i colleghi dovrebbero trarre ispirazione.
Transformational leadership
Diverse ricerche mostrano come la leadership al femminile sia più propensa al confronto e quindi al coinvolgimento attivo di un team di lavoro, sulla base di valori e obiettivi condivisi. Quella che in gergo risorse umane è la transformational leadership e che molti manager mettono sul CV altrettante manager non la valorizzano, ma la praticano quotidianamente.
Se le donne a volte non si fanno avanti, molto più spesso fanno un passo indietro e si mettono in secondo piano. Ma quella che può essere letta come insicurezza o umiltà in realtà potrebbe anche essere una delle qualità più preziose per il prossimo futuro, cioè quella di saper far emergere il talento di ciascuno al posto che puntare i riflettori sul proprio.
Intelligenza emotiva
Un vero leader è anche chi sa vivere di luce riflessa e considera un successo che i “suoi” vadano avanti, come il maestro che guarda fiero il discepolo superarlo. Perché la vera umiltà – intesa come sentimento e conseguente comportamento improntato alla consapevolezza dei propri limiti e al distacco da ogni forma di orgoglio e sicurezza eccessivi di sé – la si pratica, più che proclamarla.
E per farlo il rapporto deve essere basato sull’empatia il rispetto e la fiducia, più che sul comando.
In un mondo nel quale le hard skill saranno in gran parte appaltate all’intelligenza artificiale o a funzioni tecniche, ai manager sarà richiesto di metterci il tocco umano, quel quid in più che nessuna macchina potrà mai garantire.
In fondo i primi ad essere prigionieri di uno stile di leadership maschile decisionista e testosteronico tanto in voga negli anni ’80 sono stati anche gli uomini stessi. E offrire anche a loro – come alle donne – altri modelli possibili, più variegati e altrettanto se non più efficaci significa liberare il potenziale di ognuno.
