La rivoluzione digitale, ancora più accelerata dalla pandemia globale che ci ha investiti, sta imponendo ai leader aziendali di pensare differentemente alle strategie, agli investimenti e alla cultura aziendale. Ma soprattutto a sé stessi e al proprio compito.
Le conversazioni che i manager di ogni settore stanno avendo sono sempre più impregnate di tecnologia, a partire dalle nuove proposte di valore, agli investimenti in start-up, al confronto con competitor “disruptive“.
La questione digitale non è più competenza esclusiva (e tranquilla) dei team di marketing o degli IT.
Per i leader con uno scarso background tecnologico, questo può portare a un effetto collaterale molto spesso poco considerato, cioè una minaccia alla loro identità di ruolo e con la conseguenza di un’ostacolo al processo di innovazione.
Rivoluzione digitale e cambio di paradigma
Un recente studio di Harvard Business Review si è posto l’obiettivo di individuare quali siano gli ostacoli e le sfide principali che emergono nel momento in cui l’identità di un leader aziendale venga messa in crisi dall’avanzata dell’universo tecnologico.
I cambiamenti portati dalla rivoluzione digitale possono essere così profondi da non permettere una semplice evoluzione dell’esperienza passata, ma richiedono invece un cambiamento profondo nelle fondamenta di quello che significa essere un leader oggi: non più il detentore di tutte le risposte, ma colui che è in grado di fare le giuste domande e aprirsi a nuove possibilità.
Le domande che porta con sé la rivoluzione digitale
Un punto fondamentale per il successo nella digital revolution è di potersi ingaggiare anche in conversazioni scomode, con più regolarità, potendo chiedersi alcune questioni come:
- Quali opportunità e minacce pone il digitale alla nostra organizzazione?
- Come dovremmo far evolvere la nostra strategia e il nostro business model?
- Stiamo investendo correttamente?
- Il nostro team è in grado di capire come pensare in modo diverso?
- Cosa vogliono e cosa si aspettano veramente i nostri clienti, ora?
Digital Revolution: cosa evitare?
Per dei leader che non hanno un forte background digitale, farsi portavoce di queste discussioni può risultare disorientante e preoccupante. Può derivarne uno stato di ansia, non solo in conseguenza alla vastità del cambiamento che sembra prospettarsi, ma forse soprattutto a causa dell’incertezza rispetto al proprio ruolo in questo futuro. Se sopraffatti da queste sensazioni, i leader possono minare, spesso inconsapevolmente, la digital transformation delle proprie compagnie, mettendo in atto comportamenti di questo tipo:
- Ancoraggio alla (propria) certezza: “Mostrerò a tutti che hanno torto (e io ragione)!”
- Mascheramento dell’insicurezza: “Troverò la mia strada bluffando in questo ambito.”
- Ricerca del confort nell’arroganza: “La mia esperienza è senza paralleli e si traduce automaticamente nel nuovo ambiente.”
- Diniego: “Questa rivoluzione digitale non è diversa da quello che abbiamo sempre affrontato. La nostra organizzazione ha sempre gestito grandi cambiamenti e non credo che questo sia poi così diverso.”
4 raccomandazioni per affrontare la rivoluzione digitale
Gli autori dello studio citato hanno quindi individuato 4 raccomandazioni per affrontare, da leader, la transizione digitale e uscire da queste dinamiche poco funzionali:
- Affrontare la minaccia
- far evolvere la propria identità
- riconoscere e risolvere per interessi
- adottare una nuova identità
1. Affrontare la minaccia
Le credenze intorno alla nostra identità guidano e orientano – spesso inconsapevolmente e automaticamente – il nostro comportamento.
Proprio per questo è molto difficile affrontare le minacce alla propria identità – anche il solo parlare di “sfide identitarie” può essere complesso. Essere però in grado di far emergere e poter chiaramente riconoscere quali credenze identitarie siano messe a rischio da un determinato scenario è il primo passo per avviare una rinegoziazione col proprio sé, che renda possibile la ricerca di una posizione per cui tali minacce non siano più di ostacolo alla propria efficienza. Si può iniziare domandandosi:
- Quale storia mi racconto rispetto a chi sono?
- Quale parte della mia identità sento ora a rischio?
- Cosa significherebbe per me se una parte della mia storia identitaria non fosse più vera?
2. Far evolvere la propria identità
Una delle maggiori sfide ai cambiamenti nelle credenze identitarie è che spesso assumono una valenza totalizzante: sono del tutto competente o del tutto incompetente; ho le risposte o non ne so nulla. Questo lascia poco spazio a posizioni in evoluzione.
Un’identità maggiormente evoluta, invece, permette di incorporare un senso di crescita, riconoscendo di essere immersi in una costellazione di eventi, situazioni, persone attorno a cui la nostra vita e la nostra carriera si snodano in modo complesso, variato e spesso imprevedibile.
Gli autori suggeriscono l’utilizzo di quelle che in inglese vengono chiamate “AND stance”, cioè “posizioni e”: “Sono un esperto in finanza E un novizio digitale; Sono un leader capace e confidente E ho sto avendo meno controllo che mai prima; Il mio istinto è fenomenale E il mio team ha sempre dei nuovi insight da offrirmi”.
In breve, i leader devono pensare alla storia di chi sono, notare gli aspetti identitari messi a rischio in un determinato contesto e provare a individuare quelle “AND stance” che gli permettano di ritrovare il proprio passo nell’avvicendamento digitale.
3. Riconoscere e risolvere per interessi
In un cambiamento digitale non è solo l’identità del leader a essere messa a rischio. Spesso, vi sono degli altri costi tangibili, come:
- Perdita di risorse, status o potere;
- Perdita di energie e tempo nel momento in cui il leader lavora per comprendere il nuovo ambito;
- Costo della negoziazione delle aspettative, smantellamento delle strutture più familiari e riallineamento degli incentivi perché supportino gli avanzamenti.
Generalmente, nell’affrontare questi rischi, la risposta naturale è di una ricerca di maggior controllo e di fissazione sulla propria posizione, irrigidendosi su ciò che è conosciuto, diventando quindi molto resistenti al cambiamento. È necessario rinegoziare con se stessi lo spazio per il cambiamento.
Dietro ogni posizione vi sono degli interessi, dei bisogni, degli obiettivi, delle speranze, delle pressioni e delle preoccupazioni che sono il motivo per cui manteniamo quella particolare posizione. Comprendere quali siano questi interessi permette di espandere il numero di modi con cui poterli soddisfare, aprendosi alla possibilità di un cambiamento, senza perdere ciò che è più importante per ognuno.
4. Adottare una nuova identità
Adottare un’identità in crescita nella rivoluzione digitale è qualcosa di cui tutti abbiamo bisogno, sia nativi che non nativi digitali. Questo implica accettare tre assunti:
- Non è più questione di fare grandi scommesse su come potrà essere. Si tratta di un’emergenza/urgenza attuale a cui rispondere.
- La mancanza di padronanza digitale non è un fallimento individuale. È il normale risultato della velocità del digitale.
- Tutti devono imparare ancora. La strategia stessa deve essere mirata su un continuo processo di apprendimento.
La responsabilità dei leader non è quindi più quella di avere tutte le risposte, ma di agevolare questi tre cambiamenti stimolando alcuni cambi di posizione, riuscendo a imparare mentre si sta guidando un’azienda:
- Da “Io so tutto” a “Imparare è un segno di forza e non di debolezza“.
Come posso imparare nuove strategie nella rivoluzione digitale? Da chi le posso apprendere? - Da “Devo avere tutte le risposte” a “La mia esperienza negli anni mi permette di porre le giuste questioni”.
Come posso applicare la mia esperienza esistente a questo nuovo mondo, senza ancorarmi alle vecchie credenze e ai vecchi schemi? - Da “Il cambiamento e l’incertezza rendono complicato il mio lavoro” a “Gestire l’incertezza e la complessità è il mio lavoro”.
Come posso espandere le mie conversazioni personali per creare una cultura che favorisca l’insight e l’apprendimento nella mia organizzazione?
[1] Jolie Okata, Elaine Lin Hering, & Ryan McManus (2021), Learning While Leading: The Digital Leadership Challenge.
