Siamo stati abituati a pensare ai grandi leader come a comandanti incrollabili che ci guidano attraverso le sfide e la complessità. Sicuri di loro stessi, armati delle loro esperienze passate e della grande quantità di informazioni in loro possesso avanzano sicuri nel prendere decisioni. Ma la velocità dei cambiamenti a cui siamo esposti e quanto accaduto negli ultimi 3 anni ha capovolto tutto.
Come è possibile guidare con un tale livello di incertezza? È sicuramente necessario passare ad uno stile di leadership che integri maggiore umiltà, in termini di ascolto e apertura a input esterni, che si tratti di amministratori delegati, primi ministri, presidi o direttori di ospedali.
Queste le riflessioni in 4 punti di Amy C. Edmondson professoressa di Leadership e di Management all’Harvard Business School.
1. Fingere di avere le risposte non è utile quando la conoscenza è limitata.
In mezzo agli sconvolgimenti, i leader devono condividere ciò che sanno e ammettere ciò che non sanno. Paradossalmente, l’onestà dà maggiore sicurezza psicologica alle persone, non meno, aumenta la fiducia e mobilita le risorse.
Ecco un esempio:
Quando la pandemia ha devastato il settore aereo da un giorno all’altro, il CEO di Delta Airlines Ed Bastian ha intensificato la frequenza delle comunicazioni con i dipendenti nonostante avesse così poca chiarezza sul percorso da seguire, in un periodo in cui i risultati erano davvero disastrosi. Nel 2020, perdendo oltre cento milioni di dollari al giorno, sarebbe stato molto più facile per Bastian aspettare di avere maggiori informazioni prima di prendere decisioni, di comunicare, ma i leader efficaci durante gli sconvolgimenti non si nascondono nell’ombra.
Quando non si hanno risposte, comunicare diventa ancora più importante.
2. Agire con urgenza nonostante le informazioni incomplete.
Ammettere di non avere le risposte non significa evitare l’azione. Sebbene sia umano desiderare di avere più informazioni, l’azione rapida è spesso l’unico modo per ottenere informazioni sul percorso migliore. Inoltre, l’inazione fa sentire le persone perse ed in preda agli eventi.
Meglio sbagliare e raddrizzare la barra strada facendo che aspettare.
Ecco un esempio:
Quando il primo ministro neozelandese Jacinda Ardern ha predisposto un sistema di allerta a quattro livelli molto presto nella crisi COVID-19, le mancavano le informazioni con cui impostare il livello. Nonostante la mancanza di risposte, non ha aspettato a comunicare la gravità della situazione alla nazione e a prendere le decisioni. All’inizio ha fissato il livello a due, solo per cambiarlo a quattro due giorni dopo, quando i casi sono aumentati. Questo ha innescato un blocco nazionale, che senza dubbio ha salvato innumerevoli vite. Più tardi, quando i casi hanno iniziato a diminuire, ha cambiato le decisioni in funzione dei nuovi dati.
3. Mantenere obiettivi e valori fermi…
…anche se le situazioni ed il contesto cambiano. I valori possono essere la luce guida quando tutto il resto è in sospeso.
Se è l’esperienza del cliente al centro, non va lasciata andare, anche se è in atto una rivoluzione.
Se un valore fondamentale è la salute e la sicurezza, vanno messi al centro di ogni decisione presa, sapendo che ci saranno delle forti perdite in altri campi.
Il tema sarà come ridurli, come recuperare velocemente, ma il timone dei valori va mantenuto.
Per farlo è necessario essere molto trasparenti su quali siano questi valori e sul fatto che la fermezza sarà focalizzata su questi. Il chiaro scopo del primo ministro Ardern è stato sempre quello di proteggere la vita umana.
Anche se l’obiettivo immediato si è spostato dalla prevenzione delle malattie alla preparazione dei sistemi sanitari e infine al rafforzamento dell’economia.
4. Dare potere
Nei momenti di difficoltà il nostro istinto è di tenere ancora più saldamente il controllo, ma questo non porta a prendere le decisioni migliori, né a costruire fiducia. Uno dei modi più efficaci per esprimere una leadership efficace, anche se contro-intuitivo, è condividere il potere con chi ci circonda.
Per fare questo è necessario chiedere aiuto. Solo così genereremo fiducia, senso di appartenenza, responsabilità.
Non c’è niente di peggio in una crisi che sentirsi come se non ci fosse niente che si possa fare per aiutare. Questo nuovo tipo di leader ispira perché ispira fiducia non nella mappa, ma nella bussola!
Si può così pensare che si sia scelta la giusta direzione sulla base delle informazioni disponibili in quel momento e che il confronto proseguirà e le scelte si continuerà a farle al meglio delle possibilità, utilizzando tutte le risorse disponibili. Soprattutto, ci si fida di questo tipo di leader e si desidera aiutarli a trovare e ritrovare la strada da percorrere.
I momenti di crisi rappresentano una opportunità straordinaria per fare emergere le competenze ed i talenti di ogni membro del team, per sviluppare la fiducia e per compattare il gruppo verso un obiettivo comune, rafforzandone il senso di scopo.
